Eric Mesnier

Présentation

Thèmes de conférence

• Intelligence collective

  L’intelligence collective dans le secours en montagne, c’est la capacité d’équipes très différentes (secouristes, médecins, pilotes, météorologues, gendarmes…) à décider et agir ensemble, très vite, dans un environnement incertain, pour sauver des vies. Ce que j’apporte aux entreprises, c’est la transposition opérationnelle de cette intelligence collective à leurs enjeux de performance, de gestion du risque et de décision sous pression.
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  Ce qu’est l’intelligence collective en secours montagne
  Des équipes pluridisciplinaires qui partagent une même mission et des protocoles communs, tout en gardant la liberté d’initiative sur le terrain.
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  Une circulation d’information ultra-rapide, claire et factuelle, qui permet d’actualiser le plan en temps réel à chaque nouvelle donnée (météo, état de la victime, conditions du terrain…).
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  Un cadre très structuré (procédures, check-lists, rôles) qui sécurise l’action, tout en permettant l’adaptation permanente quand la réalité ne ressemble plus au scénario prévu.
  
  Une culture de confiance : chacun ose parler, remonter un doute, proposer une option, car l’enjeu n’est pas l’ego mais la vie des gens.
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  En résumé, l’intelligence collective ce n’est pas “discuter plus”, c’est décider mieux, à plusieurs, plus vite, en contexte risqué.
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  Ce que j’apporte aux entreprises
  Fort de plus de 20 ans de secours en haute montagne comme chef d’opération, formateur et guide, j’ai construit une approche très concrète de l’intelligence collective, de la gestion de crise et du risque. En conférence et en atelier, j’aide les équipes à faire ce que fait une cordée en paroi : transformer la somme des compétences individuelles en une performance collective fiable.
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  Je vous aide notamment à :
  
  Installer des repères clairs pour décider sous pression (ma méthode des 6 A, issue des opérations de secours).
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  Créer une culture de briefing / débriefing inspirée du secours : on prépare mieux, on partage mieux, on apprend de chaque “opération”.
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  Mieux gérer le risque : passer d’une peur paralysante à un risque maîtrisé, analysé, partagé.
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  Valoriser vos experts internes comme “guides” de l’organisation, pour diffuser les bonnes pratiques et sécuriser la croissance.
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  Concrètement, je propose des conférences inspirées de missions réelles de secours, combinées à des ateliers (par exemple sur la gestion d’avalanche en salle) pour ancrer ces principes dans le quotidien des managers et des équipes.

• gestion de crise

  Gérer une crise, ce n’est pas la subir, c’est apprendre à la suivre pas à pas pour rester acteur, même quand tout se dérègle. Une crise, c’est une rupture d’équilibre ; ce qui fait la différence, ce n’est pas sa violence, c’est le niveau de préparation des équipes au moment où elle frappe.
  
  Dans ma conférence, j’alterne récits de terrain et anecdotes de secours en montagne avec une méthodologie simple et mémorisable, conçue comme un moyen mnémotechnique pour ne rien oublier quand la pression monte. Cette méthode aide les équipes à se préparer avant (anticiper, s’entraîner, poser des protocoles), à se structurer pendant (gérer les émotions, répartir les rôles, décider vite sans précipitation) et à apprendre après (débriefing, capitalisation, amélioration continue).
  
  L’objectif est clair : donner aux collaborateurs des repères concrets pour rester lucides, coordonnés et efficaces au cœur de la tempête, et transformer une organisation qui subit les crises en une équipe capable de les suivre, les contenir et en ressortir plus solide.

• leadership face à l'inconnu

  Diriger une équipe en zone trouble, ce n’est pas lever la voix, c’est éclairer le chemin quand plus personne n’y voit clair. Dans l’incertitude, le leader devient un repère : il parle juste, il agit avec précision, il donne du sens avec ses mots… et avec ses silences. Son verbal rassure, son non-verbal aligne, son écoute ouvre l’espace pour que chacun ose contribuer.
  
  Fort de mon expérience de chef d’opérations de secours en montagne, je montre comment adopter un leadership réellement situationnel : savoir quand être directif pour trancher, quand être démonstratif pour montrer l’exemple, quand être délégatif pour responsabiliser, et quand être participatif pour co-construire la décision. Manager dans l’inconnu, c’est jongler entre ces postures avec empathie et exigence, pour transformer une équipe inquiète en équipe engagée, capable d’avancer ensemble même quand la carte n’existe plus.